Управление дисциплиной труда на предприятии. В чем мои ошибки? Я - руководитель, дисциплины утвердитель
Страница
13
Учитывая объем затрат на персонал, нормативные показатели по выполняемым функциям и описанные бизнес-процессы (как последовательность выполнения функций), можно проводить функционально-стоимостной анализ бизнес-процессов, продуктов, клиентов предприятия. На рис.10 приведена логическая схема разнесения затрат для функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов.
Глобализация стала ощутимой
Тем не менее молодые люди вряд ли знают о масштабах и масштабах глобализации: они представляют собой нечто большее, чем абстрактную и трудно понятную концепцию. С «Насколько вы глобальны?» Недавно в издательстве Рур был опубликован сборник материалов, который, с информацией, рабочими листами и предложениями для обсуждения, может помочь молодым людям увидеть взаимосвязь глобализации. Он содержит сразу применимые рабочие документы для обучения, которые также подходят в качестве тематических блоков для конкретных вопросов.
Разница между доходами и расходами позволяет оценить прибыльность бизнес-процесса (прибыльность продуктов) и разнести прибыль на клиентов (прибыльность клиентов).
Как видно из рис. 10, для реализации оценки функциональной стоимости бизнес-процессов необходимо иметь:
Их описание как последовательность выполняемых функций;
Автор, Катрин Шюппель, придает большое значение последовательной ссылке на мир мира, демонстрируя молодым людям, как глобализация влияет на повседневную жизнь и насколько далеко они влияют. Всесторонняя информация и образование позволяют ранее абстрактному термину быть доступным для студентов и позволяют им распознавать и оценивать преимущества и недостатки, возможности и проблемы глобального развития. Различные материалы, такие как информационные тексты, тематические исследования, статистика и графика, а также различные методы, такие как разговорные стимулы, проектные идеи и творческие задачи, обеспечивают разнообразие.
Должностные инструкции как перечень выполняемых на рабочем месте функций;
Коэффициент разнесения затрат на рабочее место (штатную должность) по выполняемым функциям (фактическую загрузку по функциям);
Алгоритмы разнесения по видам затрат.
Рис. 10. Логическая схема функционально-стоимостного анализа бизнес-процессов:
Онлайн-руководство «Включение в качестве прав человека»
Рекомендации по книге, советы для учителей и предложения о фильме, которые еще больше освещают глобальную тему, завершают предложение материала. Немецкий институт по правам человека и Фонд «Память, ответственность и будущее» недавно представили онлайн-руководство «Включение в качестве прав человека». Это веб-сайт, который до настоящего времени был уникальным в Германии с информацией, играми и учебными материалами о включении, инвалидности и правах человека. Материалы веб-сайта могут быть выбраны индивидуально в соответствии с размером группы, контекстами обучения и потребностями учащихся.
1 - консолидация затрат на штатную должность (заработная плата, командировочные расходы, обучение, стоимость рабочего места и т. д.);
2 - разнесение неоперационных расходов (аренда, телефонные расходы, охрана и т. д.) между подразделениями по соответствующим алгоритмам в зависимости от видов затрат; 3 - разнесение общих неоперационных расходов по штатным должностям; 4 - разнесение консолидированных затрат на штатные должности по производственным функциям в зависимости от фактической загрузки; 5 - консолидация затрат по производственным функциям на бизнес-процессы; б - консолидация доходов (по счетам, проводкам) по продуктам на реализующие их бизнес-процессы
Их можно использовать в школьном и нешкольном образовании. Может ли анализ «учительских фильмов» удалять части определенных образовательных, социальных или культурных дискурсов? Является ли фильм археологическим инструментом, который посредством аудиовизуальных образов отменяет воображаемые слои обучения? Эти необычные вопросы касаются Мануэля Зан и Карла-Йозефа Паццини в их недавно опубликованной книге «Преподавание выступлений - кинематографическая постановка учения». Таким образом, они открывают форму эмпиризма, которую фильм предлагает в своей фиктивной конденсации настоящей реальности обучения.
Контроль трудовой дисциплины
Трудовая дисциплина - элемент корпоративной культуры предприятия. Контроль должен служить для выявления не только нерадивых сотрудников, но и случаев значительных переработок рабочего времени, т. е. быть фактором изучения сложившейся технологии и первопричиной ее реинжиниринга.
На рис. 11 приведена общая логическая схема взаимодействия элементов управления персоналом. 
Благодаря последовательной и теоретически разнообразной ссылке на кинематографический материал появляется методически интересный и широкий вход в текущую дискуссию о профессии учителя, в исторических соображениях и систематических вопросах обучения, обучения и его институтов.
Советы для учебного дня
Родители хотят, чтобы их дети были радостными и уравновешенными, чтобы находить друзей, быть успешными в школе и развиваться в усилия, развивать ответственных, ответственных людей. Как можно реализовать это желание? Без морального указательного пальца, но с юмором и большим опытом, он рассказывает развлекательные образовательные истории. Будь то домашнее задание, раздача детского сада или молодого молодого новичка - все родители могут оказаться в этих примерах и получить от них пользу.
Рис. 11. Схема взаимодействия элементов управления персоналом
Краткая характеристика используемых объектов:
1. Бизнес-процессы. Иерархический объект, хранящий описание всех бизнес-процессов предприятия; каждый из них может быть рассмотрен сам по себе, а также в составе более крупных процессов или через составляющие подпроцессы.
Книга дает возможность лучше понять детей и молодых людей и взглянуть на мир с их точки зрения. «99 советов для учебного дня» помогают родителям надолго консолидировать хорошие отношения со своим ребенком. 144-страничная книга была опубликована Меду-Верлагом и может быть получена из книжной торговли по цене 9, 95 евро. У педагога и организатора Олафа-Акселя Бурова была разработана концепция «позитивной педагогики». В своей одноименной книге он показывает, почему предполагаемый контраст между счастьем и совершенством ошибочен и набросал семь способов, как счастье может стать центральным опытом обучения в каждой школе.
2. Функции. Объект, содержащий описание функций всего спектра производственной деятельности (для банка порядка 5000 позиций), из которых могут проектироваться законченные бизнес-процессы. Функции используются для формирования положений о подразделениях и должностных инструкций. Может служить типовым справочником (базой знаний) для предприятий того или иного типа.
Его первоначальный вопрос: как мало кто испытывает школу как место счастья, хотя обучение - это основная потребность человека, наполненного удовольствием? Он представляет концепции и теории, которые не только подходят для того, чтобы принести счастье и радость в школу, но также показывают перспективы для будущей школы в периоды фундаментальных социальных потрясений. Буроу представляет семь путей к высшей производительности и школьной судьбе.
В последние годы автор успешно консультировал большое количество школ и учебных заведений. Его концепции основаны на этом опыте. Центральными вопросами съезда являются. Что отличает успешные и эффективные стратегии профилактики для социально обездоленных людей? В каких условиях возникают успешные стратегии и что делает их реализацию возможной? Какие структуры нуждаются в эффективной профилактике?
- Каковы особенно эффективные предложения и меры?
- Как можно разработать профилактику в регулирующих структурах?
- Нужны ли ему собственные доказательства профилактики и укрепления здоровья?
3. Квалификационные требования. Объект, содержащий описание квалификационных требований предприятия к типовым и штатным должностям, имеющий в качестве параметров требуемый уровень (в баллах) знаний, коэффициент важности и т. д.
4. Сотрудники. Объект с данными о сотрудниках предприятия (полный кадровый учет).
Примеры анализа качества персонала организации
Что мы знаем о учителях?
В этом выпуске серия из семи частей начинается с вопроса «Что мы знаем о учителях?». Введение представляет поля, в которых есть научные знания о профессии учителя, - а также те, в которых мы знаем очень мало. В тематических статьях обсуждаются выдержки из знаний профессии учителя, которые представляют интерес для создателей образовательных процессов, и спрашивают, какие последствия это может иметь для работы администрации образования и подготовки учителей.
Немецкий обязательный в школьном дворе?
В контексте усилий, направленных на содействие умению общаться на немецком языке, время от времени возникает предложение о немецком обязательстве на школьном дворе. Каков опыт работы с немецким предложением в школе? Как можно оправдать такое вмешательство в права личности? Как такое понятие относится к тому, что мы знаем об изучении языка обучения?
Первый уровень- анализ индивидуальных показателей. Результатом анализа является оценка сотрудника с точки зрения его пригодности к выполнению поставленных перед ним задач (определенных в должностной инструкции). Индивидуальные показатели представляют собой информационную базу для анализа и контроля уровня профессиональной подготовки персонала.
Ежедневное понимание нынешних молодежных сцен обычно показывает только поверхность. Ибо это часть молодежной культуры, чтобы очертить себя, а не сразу раскрывать значения молодежных культурных явлений. Поэтому хорошо - это постоянное обновление того, что мы знаем о молодой жизненной среде, если мы хотим понять новое поколение, например, в своих концепциях компьютерных игр, жизненных форм и музыкальных тенденций. Книги этой коллекции могут помочь.
Трудящиеся рабочих являются обычным явлением. Однако компании склонны рассматривать это как проблему управления талантами, а не как более сложную организационную задачу. Люди на руководящих должностях и должностях ответственности должны нести ответственность за стресс, который приводит к износу: чрезмерная рабочая нагрузка и разочарование в работе, которые включают слишком много встреч и вряд ли время для творческой работы. Как только проблема будет устранена на организационном уровне, для ее решения могут быть применены организационные меры.
На рис. 12 приведено сравнение профиля требований и квалификации на примере кассира обменного пункта Иванова Ивана Ивановича.
Знание внешних признаков подлинности денежных знаков
Рис. 12. Сравнение профиля требований и квалификации сотрудников
На рис. 12 видны отклонения от требуемого уровня знаний - недостаток квалификации.
Износ также обусловлен постоянно действующей рабочей средой благодаря оцифровке, чрезмерному числу приоритетов и ожиданию того, что работники будут использовать свои цифровые инструменты для работы в многозадачных задачах и поддержки их рабочей нагрузки. Режим многозадачности является исчерпывающим и контрпродуктивным из-за различных задач. Затраты на переключение контекста хорошо документированы: запуск новой задачи, а другая задача - половина увеличивает время, необходимое для завершения обоих 25%.
Компании могут приступить к решению проблемы чрезмерного сотрудничества и корректировки своих структур, процедур и процессов. Легкая мера заключается в изучении количества узлов внутри компании. Эти узлы являются пересечениями внутри организационной матрицы, в которой они размещаются с полномочиями принятия решений. Распространение такого типа точки принятия решений является сигналом ненужной организационной сложности: узлы выступают в качестве значков для компании, замедляют действие и забирают время и энергию.
Второй уровень- анализ качества персонала внутри одной профессиональной группы. На данном уровне анализа сравниваются коэффициенты пригодности на примере выбранной профессиональной группы сотрудников.
На рис. 13 показаны коэффициенты пригодности работников профессиональной группы «Кассиры».
Рощупкина Вера Петровна
Компании также могут систематически изучать, как люди подходят к работе. Например, вы можете начать с нулевой версии календаря встреч, чтобы определить, какие встречи действительно нужны, как часто они должны проводиться, как долго они должны длиться и кто должен присутствовать. Вы также можете изучить, как управлять и организовывать команды. Вместо того, чтобы изолировать самых видных работников, распределяя их между различными командами, компании часто могут добиться лучших результатов, привлекая работников с большей энергией и эффективностью в одну команду, чтобы назначить им работу с наивысшим приоритетом.
Рис. 13. Сравнение профессиональных качеств профессионально однородной группы
На рис. 13 видно, что кассир Смирнов С. Н. менее всех подготовлен для выполнения поставленных перед ним задач. В зависимости от проводимой кадровой политики необходимо или обучить Смирнова С. Н., или понизить его в должности, или уволить.
В дополнение к формальным изменениям в структуре организации менеджеры могут снизить износ и повысить производительность при более тонких вмешательствах. Например, поощряя и, люди на руководящих должностях могут мотивировать и активизировать свои команды, предлагая им на индивидуальном уровне способ подбора результатов. С гибкими подходами команды сосредоточены на меньших, но более важных мероприятиях. Приоритеты задаются из портфеля инициатив и проектов, а затем команда переориентирует список на новые задачи.
Этот способ работы предлагает механизм для сосредоточения внимания на наиболее важных приоритетах и постоянной обрезке других, менее релевантных. Проектам назначается фиксированная длительность и организованы таким образом, что выполняется больше, а изнурительные процессы сокращаются.
Третий уровень- анализ качества персонала разных профессиональных групп. На рис. 14 показан коэффициент пригодности персонала в разных филиалах - минимальный в филиале 2.
Рис. 14. Иллюстрация пригодности персонала в различных филиалах
Если прибыльность филиала 2 самая низкая, то (при прочих равных условиях) качество персонала - это один из факторов его плохой работы. В этой ситуации актуально такое управленческое решение, как смена руководителей среднего звена. Возможно планирование мероприятий по обучению персонала, проведение внутренней ротации.
Дисциплина плохого управления временем
Исполнительные должности могут также работать над другими аспектами культуры и коучинга. Лидеры могут помочь установить новые культурные нормы, связанные со временем, и дать понять, что это ценный ресурс. В большинстве крупных организаций сегодня спрос на сотрудничество значительно возрос, чем разработка инструментов, дисциплин и стандартов для управления им. Обычно самим рабочим приходится выяснять, как управлять своим временем таким образом, чтобы уменьшить стресс и истощение. Однако сотрудники имеют ограниченную способность бороться с корпоративной культурой, в которой переутомление является нормой и даже отмечается.
Если прибыльность филиала 2 высокая, то можно говорить об избытке персонала. Мероприятия по обучению персонала, повышению его квалификации должны привести в этом случае к получению еще более высоких финансовых показателей либо в конечном счете позволить сократить численность персонала в зависимости от проводимой политики.
На рис. 15 показано изменение коэффициента пригодности в филиале 2 по профессиональным группам. Наименее подготовленными группами являются кассиры и программисты. Кадровые и управленческие решения в первую очередь должны быть применимы именно к этим профессиональным группам.
Рис. 15. Изменение профпригодности по профессиональным группам
Заключение
Управление - один из главных факторов делового успеха организации. Достижение стратегических целей организации, т. е. ее делового успеха, в большой степени зависит от предпринимательских и личностных качеств руководителей-менеджеров.
Всю работу по управлению можно разделить на две части:
1) управление деятельностью фирмы;
2) управление людьми (персоналом).
Для эффективного управления людьми и организацией руководитель должен иметь:
1. широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования;
2. чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы;
3. творческий подход и умение мотивировать себя и персонал;
«По себе людей не судят», - говорят в народе. И правильно! Не все сотрудники такие хорошие, ответственные и дисциплинированные, как начальник! Что делать с безответственными нарушителями внутреннего распорядка? Поддерживать среди них трудовую дисциплину!
Дисциплина всем нужна, дисциплина всем важна! А кому она нужнее? Сотруднику или начальнику? И откуда ноги растут у нарушений внутреннего распорядка - сверху или снизу? Давайте разбираться.
Если сотрудники периодически опаздывают, отлынивают, не исполняют указаний - чья это проблема и недоработка? Очень может быть, что сотрудников: никакой ответственности, самодисциплины, моральной работы, в конце концов, мама не научила систематическому выполнению обязательств. Но ведь этих людей кто-то принимал на работу, ими управляют и контролируют их деятельность. Так может, дело в «верхушке»?.. Гадать можно долго, но смысла в этом нет. Есть смысл разобраться в том, как поддерживать трудовую дисциплину и каких ошибок руководителю нужно избегать, чтобы не «распустить» персонал.
В чем мои ошибки?
Ошибка первая и главная. Я сам позволяю себе «вольности». Если Вы можете придти попозже в пятницу, уйти пораньше в четверг, а между делом отлучиться по личным делам - ждите соответствующих последствий. Сотрудники «примерят» Вашу матрицу поведения на себя, и «сидение» «ВКонтакте», например, станет не Вашей личной слабостью, а прерогативой всех Ваших подчиненных. Так что контролируйте свои слабости!
Ошибка вторая и существенная. Отсутствие надлежащего контроля над исполнением внутреннего распорядка. «Ну, опоздал человек, подумаешь, с кем не бывает. Главное, чтобы объем работы был выполнен». Некоторые начальники пребывают в счастливой уверенности, что их сотрудники так же ответственны и дисциплинированны, как и начальство. Иногда просто не хочется разбираться, в чем суть да дело, кого-то наказывать… А зря! Подчиненные начинают чувствовать свою безнаказанность, и если сначала опоздания непредумышленны, то потом могут стать таковыми. В общем, не жалейте времени на контроль!
Я - руководитель, дисциплины утвердитель
Чтобы контролировать трудовую дисциплину, сначала нужно определить, соблюдения каких правил Вы ждете от сотрудников. Понятно, что не опаздывать-прогуливать-отлынивать, но конкретней?.. Для того чтобы объяснить эти правила, нужно их сформулировать и зафиксировать на бумаге. Персонал должен быть ознакомлен с правилами внутреннего трудового распорядка. Вы можете даже включить некоторые пункты в трудовой договор.
Если Вам кажется, что прописывать подобные вещи в договоре будет лишним, то ошибаетесь. Сотрудники должны сразу понять, что «релакс» закончился, и теперь Вы будете придерживаться правил трудовой дисциплины и следить за их исполнением. Разъясните сотрудникам, в каком случае, за что и какие виды взысканий им грозят в случае нарушения дисциплины. Можно составить некого рода список нарушений, возле которых будет проставлена степень тяжести «преступления» и форма взыскания. Понимание того, что ни один проступок не останется незамеченным, станет мощнейшим стимулом придерживаться трудового графика.
Кстати, о графике. Есть ли он в Вашей фирме? Если нет, то составить его просто необходимо. Когда нет порядка и понятности в действиях, люди просто теряются - что делать, куда идти? Как следствие: «Ладно, сегодня отдохну, сделаю больше завтра. Или послезавтра». Расслабление, чувство бесконтрольности у сотрудников мало способствуют развитию предприятия. Да и Вам куда сложнее контролировать деятельность подчиненных.
Что должно включать в себя расписание трудового дня? Конечно, часы работы. Не пожалейте времени, хорошенько обдумайте расписание, чтобы оно было логичным, обоснованным, привычным для сотрудников. В него необходимо включить перерыв на отдых. Почему? Потому что в противном случае сотрудники будут «выделять» это время на свое усмотрение. Расположите распорядок дня, как и правила внутреннего распорядка, на виду у сотрудников.
И самое главное - контролируйте поведение своих сотрудников постоянно! Не спускайте ситуацию «на тормоза» - ни к чему хорошему не приведет. Отслеживайте все нарушения и разбирайтесь с ними на месте. Контроль - необходимое условие поддержания трудовой дисциплины.
Не исключайте себя из списка тех, кто может быть подвержен взысканию. Если сотрудники увидят, что Вы сами подчиняетесь правилам, следовать им станет гораздо легче. Не забывайте слова Сенеки: «Несправедливых власть недолговечна».
